Publié le 8 avril 2026
Sitôt une crise pointe le bout de son nez, sitôt on resserre les cordons de la bourse. Quand moins d’argent circule, on fait tous plus attention. Moins de restos, moins d’achats compulsifs, moins de séminaires d’entreprise à Marrakech… Par contre, il y a une constante qui ne change pratiquement jamais : les coupes franches dans le budget marketing (et/ou webmarketing). On sait que ça ne marche pas. Pourtant, les entreprises continuent de le faire.
« On doit couper quelque part, le webmarketing, on pourra toujours le relancer plus tard » : ah oui, vraiment ?
Le marketing (et la communication plus généralement) est le poste de dépenses le plus facile à couper. C’est LE réflexe défensif par excellence en temps de crise, pour sa boîte comme pour soi-même : celui où on se gargarise face à un comité de direction de lui avoir fait économiser 150 000 € au dernier trimestre, en espérant que ce sera suffisant pour sauver nos propres fesses du licenciement économique.
Le manque à gagner sur le long terme, lui, ne rentre pas en ligne de compte. Couper ce budget, ça donne l’impression d’agir. D’être en contrôle. Sauf que l’on n’achète rien de moins qu’une illusion d’économies.
Un siècle de recul… et toujours les mêmes conclusions
Avant de nous accuser de prêcher pour notre paroisse, mettons d’abord le nez dans le passé. Il y a eu 23 récessions depuis 1923, les analystes ont donc un siècle de data à disposition pour étudier l’impact des dépenses marketing en période de crise. On sait désormais que :
- Pendant la crise de 2008, les marques qui ont continué d’investir se sont remises 9 fois plus rapidement que celles qui ont raboté leurs budgets, et ont gagné 3,5 fois plus en visibilité (1).
- Une marque qui coupe totalement son marketing peut mettre jusqu’à 5 ans pour rattraper celles qui ont continué d’investir (et 3 ans même en cas de réduction partielle) (2).
- Toujours en 2008, les entreprises qui ont maintenu leurs efforts d’innovation ont surperformé leur marché de 10 % pendant la crise… et de 30 % sur les années suivantes (3).
Parmi 4 700 entreprises analysées sur 3 récessions, seuls 9 % sortent d’une crise en meilleure posture qu’avant (4). Leur point commun ? Elles réduisent certains coûts, mais continuent d’investir là où ça compte, notamment en marketing et en R&D. Par exemple :
Kellogg’s versus Post, 1929
Au moment de la Grande Dépression dans les années 30, Kellogg’s est challengé par son concurrent Post, également fabricant de céréales de petit-déjeuner et leader du marché. Quand la crise frappe, Post coupe ses investissements publicitaires. Kellogg’s fait exactement l’inverse et double son budget.
Résultat : la marque augmente ses profits de 30 %, et prend durablement le leadership du marché. Post, lui, disparaît progressivement des radars.
McDonald’s versus Pizza Hut & Taco Bell, 1990
Au début des années 90, les États-Unis sont frappés par une récession. Le marché de la restauration rapide ralentit. McDonald’s décide de jouer défensif en réduisant ses budgets publicitaires et ses promotions pour protéger ses marges.
Dans le même temps, Pizza Hut et Taco Bell prennent le chemin opposé avec des campagnes agressives et engrangent +61% et +40% de ventes, tandis que McDo s’effondre avec -21%.
Procter & Gamble versus Covid-19, 2020
P&G, c’est plus de 10 milliards de dollars investis chaque année en marketing et un portefeuille de marques que vous connaissez bien (Gillette, Febreze, Pampers…).
Quand la pandémie démarre en 2020, ses concurrents principaux Unilever et L’Oréal lèvent le pied dès les premiers mois sur leur marketing. P&G fait l’inverse en martelant, via son CFO Jon Moeller : « This is not the time to hold back ».
L’entreprise capitalise sur un moment clé : en période d’incertitude, les consommateurs se tournent vers des marques qu’ils connaissent déjà. P&G renforce donc sa présence exactement quand l’attention est disponible et que la concurrence se retire, et termine l’année avec +15 % en bourse, soit presque deux fois la performance du S&P 500.
Bref, on a un siècle de recul, des dizaines d’études, des cas très concrets… et pourtant, on continue de couper le marketing en premier.
Ce qu’il se passe vraiment quand vous coupez votre budget
Que vous soyez une multinationale comme Kellogg’s ou une TPE établie au fin fond des Vosges, il y a une constante qui ne change pas : vous êtes en concurrence.
Quand bien même vous pensez être la seule entreprise au monde à proposer une prestation de niche, si votre activité tourne bien, tôt ou tard des vautours viendront tournoyer au-dessus de votre tête. Ces serial-entrepreneurs ne connaissent probablement rien à votre domaine, mais il y a deux choses dans lesquelles ils sont passés maîtres :
- la détection des opportunités business,
- et le marketing agressif.
Ne vous considérez jamais à l’abri.
Revenons maintenant aux coupes budgétaires en période de crise. Vous diminuez vos dépenses marketing pour préserver votre marge, mais une majorité de vos concurrents a la même idée que vous. Sur le terrain, moins de campagnes = moins de prises de parole = moins de pression concurrentielle. Mais l’attention de votre audience, elle, ne disparaît pas, et le coût pour la capter devient plus intéressant. Autrement dit : ce que beaucoup vivent comme une contrainte devient, pour la minorité qui choisit de rester visible, une fenêtre d’opportunité à exploiter.
Le coût de cette décision, vous le paierez plus tard quand il vous faudra racheter une visibilité que vous avez laissée filer, avec une période d’efforts sur 3 à 5 ans pour vous rapprocher du niveau de vos concurrents. Pensez-vous vraiment que, dans sa fuite en avant, le monde vous attendra sagement pendant 5 ans ?
Et pour le Paid Media et le SEO/GEO ?
Le retour de bâton est encore plus immédiat. Couper ses campagnes, ce n’est pas juste appuyer sur pause en espérant les retrouver 6 mois ou un an plus tard. Les effets sont encore plus brutaux : ce que les algos ont mis des mois à apprendre de vous et de votre audience, ils l’auront oublié. Et vous n’aurez plus qu’à tout recommencer.
Ce que vous cassez aussi, c’est le momentum. Cette inertie positive qui fait qu’une stratégie webmarketing commence à porter ses fruits.
C’est souvent à ce moment-là que la lecture des performances devient trompeuse. Un ROAS qui se dégrade, un ROI sous pression… et toute la mécanique semble moins rentable qu’elle ne l’est réellement. Sans prise de recul, on oublie que ces investissements s’inscrivent dans le temps, et qu’ils participent à construire une valeur qui dépasse largement leur performance immédiate.
C’est précisément dans cette approche que se joue la différence entre une dépense et un investissement, et on vous invite à l’explorer dans notre article sur comment analyser vos indicateurs de performance.
Le jour où le marketing a cessé d’être un investissement
Avouons-le : avec notre manie bien humaine de vouloir tout contrôler, tout rationaliser, une véritable obsession de la mesure s’est installée. Et avec elle, une manière beaucoup plus étroite de juger la valeur du marketing.
Les technos numériques nous ont ouvert des perspectives de tracking inédites. On a cherché à quantifier, puis à prévoir des comportements humains et à aligner des objectifs marketing en fonction, comme s’il s’agissait d’une science exacte. On a construit des modèles, des algorithmes et des dashboards qui n’ont rien à envier à ceux de la NASA, tout ça pour éliminer la prise de risque.
Nos outils peuvent faire des calculs formidables en une microseconde, et on glorifie l’optimisation de nos tâches par le truchement d’une IA pas trop idiote. Mais le cerveau humain, lui, n’a pas suivi le mouvement. Une décision d’achat se mûrit. Parfois sur plusieurs mois, parfois sur plusieurs années. Et ça, on a tendance à l’oublier.
Depuis quand une entreprise réussit-elle sans prendre de risques ? Depuis quand un investissement sans ROI immédiat est-il considéré de facto comme un mauvais investissement ? Amazon a perdu de l’argent pendant des années pour construire sa domination. Netflix a investi massivement dans son contenu avant d’être rentable. And yet, aucune de ces entreprises n’aurait survécu à un comité de direction obsédé par un ROI trimestriel.
À force de vouloir tout mesurer, on a fini par réduire le marketing à ce qu’il peut prouver immédiatement. Et tout ce qui ne prouve rien… devient dispensable.
Et si ça cachait tout simplement ce qu’on préfère ne pas remettre en question ?
Si tailler dans son marketing en réponse à une crise était une bonne décision, ça se saurait. Comme cette décision persiste, c’est donc qu’elle répond à autre chose.
Toutes les agences l’ont constaté : quand les temps sont durs, la ligne budgétaire dédiée au marketing ne récolte plus que les miettes, une fois que toute une ribambelle de dépenses superflues est passée devant.
- Multiplications d’outils SaaS inutilisés,
- couches de middle-management inutiles,
- projets internes jamais exploités,
- bureaux surdimensionnés…
S’ils sont gourmands en ressources, ce ne sont presque jamais ces postes-là qui sautent en premier. Les remettre en question demande du temps, de la lucidité, et parfois de toucher à des équilibres internes bien installés à coup d’égos explosifs. On évite simplement de regarder là où le problème est réellement : dans l’organisation, dans les process, dans la manière dont les décisions sont prises.
Le marketing, en revanche, c’est une coupe propre, silencieuse, sans conflit.
C’est l’arbre qui cache la forêt.
Toutes les entreprises sans exception traversent des périodes de tension. C’est précisément dans ces moments-là qu’un accompagnement spécialisé fait la différence. Pas pour exécuter, mais pour challenger les décisions, remettre du contexte, et vous éviter de sacrifier ce qui crée réellement de la valeur.
Sources :
- (1) Why marketing is essential in a recession, ICAEW, 2022
- (2) How brands can win in a recession, VML, 2020
- (3) Innovation in a crisis: Why it is more critical than ever, McKinsey & Company, 2020
- (4) Roaring Out of a Recession, Harvard Business Review, 2010
